Кофликт с руководителем

Конфликт начальника и коллектива. HR спешит на помощь — Карьера на vc.ru

Кофликт с руководителем

Как разрешить негативную ситуацию между начальником и подчиненным? Как наладить их взаимоотношения, восстановить благоприятную рабочую атмосферу и уважение коллег? Опытом поделились руководители HR-отделов компании ZOON в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.

Конфликты, как правило, возникают на почве недопонимания, несогласия, непринятия ошибок и обид. Выяснять отношения в рабочем коллективе – бессмысленно.

В споре начальника и подчиненного истина не родится, а вот атмосфера конфликта распространится на весь офис.

Предотвратить такие стыки персонала, а в случае его возникновения — оперативно выявить причины и выступить проводником между конфликтующими — прямая задача HR.

Первый шаг HR-а по решению конфликта

1. Проанализировать эффективность работы подразделения.

2. Посмотреть выполняется или не выполняется KPI.

3. Морально настроиться на получение бури эмоций.

4. Провести встречу тет-а-тет с каждым участником конфликта.

Хорошо, когда эйчар принимает все эмоции на себя. Так как именно он обладает развитым эмоциональным интеллектом и сможет помочь человеку разобраться.Я советую на первой личной встрече освободить всех участников конфликта от эмоций. Если же вы работаете с людьми, которые сразу занимают взрослую позицию (Э.Берн «Трансакционный анализ»), то конструктива будет добиться проще.

Беседуя с каждым, помните об истинных целях: выслушать обе стороны и помочь конфликтующим найти компромисс. Потому что от HR, в первую очередь, ждут «мира в семье», а не решения об увольнении высококлассного специалиста.

Второй шаг HR-а — групповые встречи

После сбора информации индивидуального общения с конфликтующими сторонами у эйчара есть понимание интересов сторон. И второй шаг к примирению — организация групповой встречи.

Тогда в присутствии сотрудника по работе с персоналом конфликтующие могут прийти к общему решению. На такой встрече HR- модератор. Он управляет диалогами и направляет собеседников в сторону бесконфликтного выхода.

От его действий будет зависеть итог переговоров.

Варианты возникновения конфликта

Рассмотрим ситуацию, где новый начальник приходит в сложившийся коллектив, а сотрудники его саботируют. Если вы не готовы менять штат – меняйте отношение коллектива к руководителю, повышайте его авторитет. Это скорее всего и есть истинная причина саботажа.

Поднять авторитет можно несколькими способами:

1. HR-менеджер на время становится бизнес-партнером руководителя.

2. HR продаёт экспертность руководителя его же подчиненным.

Об этом расскажем в нашем кейсе.

Начальник — некомпетентный дилетант, штрафующий рублём и держащий в страхе/стрессе подчиненных. В такой ситуации эйчару нужно оценить масштабы бедствия и риски принятых им решений.

После — корректировать работу руководителя, разыгрывать с ним ситуации по ролям, разбирать действия, которые были предприняты им самим.

Ему необходимо задавать вопросы: на что опирался, когда принял решение действовать именно так? Оценивал ли риски и если «да», то оправдались они или нет? Какова его оценка сложившейся ситуации?

При условии, что руководитель понимает свои ошибки и готов к изменениям, HR может составить план «завоевания» доверия сотрудников. Если он не готов признать свои ошибки, то стоит показать, где конкретно он был не прав, и что можно было сделать по-другому, к какому результату это могло привести

HR-руководители о наказаниях

Какой выход из ситуаций? Некоторые руководители по работе с персоналом считают, что конфликтное поведение сотрудников не должно оставаться безнаказанным. Например, персонал необходимо штрафовать. Но стоит помнить о том, что это незаконно.

Статья 192 Трудового кодекса РФ гласит “За дисциплинарный проступок, совершенный работником, работодатель может в устной или письменной форме сделать замечание, вынести выговор или расторгнуть трудовой договор, то есть уволить провинившегося сотрудника, согласно статьям 81, 336, 348 ТК РФ”.

Решение наказать или не наказать сотрудника полностью зависит от политики компании. Лично я против наказания, считаю, что сотрудник (линейный или топ) либо готов работать над собой, либо нет. Но карательные меры — это уже насилие

Всё зависит от направления деятельности отдела/команды. Если после встреч и переговоров нет положительной динамики и ожидаемых изменений в поведении, работе и результатах — лучше расстаться с сотрудником. Возможно, в другом месте он будет счастлив и успешен.

А я искренне верю, что в любой ситуации можно найти компромисс. Каждый может ошибиться и рубить с концами — непрофессионально ни со стороны HR, ни со стороны руководства. Сначала разобраться в ситуации, дать шанс исправиться. Но наказывать штрафами и сиюминутным увольнением весьма бессмысленно

Как бы ситуация не складывалась в коллективе, вот основные принципы поведения специалистов по работе с персоналом:

1. Занять нейтральную позицию

2. Осознать свою роль в сложившейся ситуации

3. Управлять эмоциями всех участников, своими в том числе.

Большинство конфликтов можно предотвратить, если грамотно выстроить коммуникацию.

Мы в Зуне регулярно собираем отзывы сотрудников, измеряем уровень их удовлетворенности работой в компании, регулярно проводим встречи One-on-one, на которых сотрудник тет-а-тет общается с руководителем о своих планах и сложностях в работе и жизни, обсуждает идеи, открыто дает обратную связь руководителю и получает её о себе, они вместе намечают цели, планируют дальнейшее развитие. Такие встречи очень личные и искренние, они позволяют руководителю ближе познакомиться с сотрудниками и держать руку на пульсе.

Раскрываем карты. Кейс из личной практики.

В процессе роста компании у нас появилась необходимость разбить отдел продаж на несколько групп и вырастить из наиболее успешных и подходящих по лидерским качествам “продавцов” руководителей.

На рассмотрение и принятие решения по управленцам ушло не более 2-х недель.

Как показал опыт, провести ассессмент, выявить лучшего и повысить сотрудника в должности — не сложно, а вот над принятием подчиненных руководителя “из своих”, HR пришлось усердно поработать.

Действующий лица конфликта:

Герман, новоиспеченный руководиель. В компании работает давно. Решения принимает быстро, интуитивно. Лидерские качества и эмоциональный интеллект сильно развиты. Харизматичен. Рисками его повышения было: отсутствие какого-либо опыта руководства. На первый месяц руководства группа перевыполнила месячный план продаж, но решения и действия Германа были интуитивными.

Анатолий, старожил компании. Решения принимает взвешенно, долго, много внимания уделяет деталям. Аналитический склад ума.

Поступки своего новоиспеченного руководителя, Германа, считает импульсивными, а некоторые его действия — логически не обоснованными.

Открыто не саботирует, но неосознанно, своими реакциями, вносит смуту в устоявшийся коллектив. После повышения Германа — провалил месячный план продаж.

источник фото: freepik.com

После назначения Германа, у Анатолия осталось много вопросов к руководству компании. Почему не я? Чем он лучше меня? Неужели именно таким качествами должен обладать руководитель? Мы понимали, что назревает внутренний конфликт и накидали план действий:

• поднять авторитет Германа в глазах Анатолия;

• утвердить позиции Германа в глазах всех его подчиненных;

• прокачать управленческие навыки Германа, помочь ему обдуманно принимать решения;

• помочь Анатолию адаптироваться и сработаться с новым руководителем.

Работа HR с руководителем

Мы проводили работу с руководителем и его подчиненным параллельно. С каждым общались исходя из их поведенческих и психологических особенностей.

Информацию преподносили ёмко и лаконично:

1. Дали развернутую обратную связь по результатам ассессмента, предварительно попросив Германа, просмотреть видео с ассессмента и оценить себя самостоятельно.

2. Дали задачу самостоятельно разработать план по достижению группой результата и план действий по работе с каждым из своих бывших\новый коллег.

В итоге получили мотивированного руководителя. Но состояние эйфории длилось недолго, так как подчиненный не воспринимал всерьёз Германа. Заметив это, HR-отдел предложил Герману пройти обучение управленческим компетенциям, но он отказался.

Итогом отказа послужил провал второго месяца работы группы, скрытый и открытый саботаж среди сотрудников.

После чего с Германом была проведена беседа на тему “анализ работы месяца группы” и к руководителю пришло осознание, что помощь ему все-таки пригодится.

Далее реанимировали руководителя:

1. Проанализировали действия Анатолия. HR пришлось полностью погрузиться в бизнес-процесс (звонки, КП, встречи). (Почему не получилось выполнить план? Разобрали ошибки подчиненного и наметили план действий по их устранению).

2. Обеспечили Германа полным контролем над действиями его подчиненного.

3. Показали Герману на примере других руководителей, каких результатов он может достичь, пройдя обучение по управленческим компетенциям.

4. Персонализировали программу обучения под Германа. (сократили обучение с 5 до 2 недель, изменили подачу и содержание)

Работа HR с подчиненным

1. Сформулировали обратную связь по результатам ассессмента (также попросили его до встречи просмотреть видео с ассессмента и дать себе оценку самостоятельно. Выявили сильные и слабые стороны сотрудника. Одна из его слабых сторон сильно билась с сильной стороной его руководителя.

2. Провели несколько “кухонных” бесед с Анатолием (разговор о результатах работы за обедом, разговор про атмосферу в группе по дороге к метро). Задействованы были: HR-отдел, региональный директор. Целью бесед была “продажа” сильной стороны его нового руководителя.

3. Для более качественной работы Анатолия с клиентами, мы проводили ролевые игры, прослушивали звонки и давали оперативную обратную связь по ним и при малейших изменениях в действиях всячески поддерживали всем офисом.

Подытожим: 4 месяца мы работали в этом направлении. Продали экспертность руководителя, помогли завоевать его уважение среди подчиненных. В краткие сроки обучили Германа управленческому инструментарию и научили применять его на практике.

Анатолию и его коллегам помогли удостовериться в авторитетности руководителя. Теперь аналитические задачи Герман делегирует Анатолию. Коллеги восстановили благоприятную рабочую атмосферу и выровняли ситуацию с выполнением планов отдела.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Источник: https://vc.ru/hr/45742-konflikt-nachalnika-i-kollektiva-hr-speshit-na-pomoshch

Конфликт с руководителем

Кофликт с руководителем

Статус руководителя обязывает и мужчину, и женщину демонстрировать властный, независимый, доминантный стиль поведения. Однако мужчина-руководитель и женщина-руководитель все же ведут себя в конфликте совершенно по-разному.

Женщина-руководитель

Женщина-руководитель всегда очень остро и болезненно переживает конфликты со своими подчиненными.

В открытом столкновении она непредсказуема и спонтанна, она находится во власти эмоций, которые непременно передаются и окружающим.

В пылу ссоры дама-начальница может припомнить вам все прошлые просчеты, обвинить в своих неудачах: «Это ты довела меня своей некомпетентностью и глупостью».

Долгое время после стычки руководительница будет переживать из-за своей несдержанности, анализировать слова, произнесенные вами в ее адрес, причем ее недовольство всегда проецируется на окружающих.

Естественно, что вы будете чувствовать себя отвратительно.

Возникает закономерный вопрос: нужно ли вам все это? Вы должны научиться уклоняться от конфликтов, вовремя распознавать и предотвращать назревающие ссоры.

Ситуации и рекомендации

Женщина-руководитель склонна относиться к своим подчиненным по-матерински. Особенно любят начальницы опекать своих молоденьких секретарш.

Общение с вами строится с позиции «Я – взрослый, ты – ребенок. Я лучше знаю, что и как нужно делать». Причиной такого положения вещей может отчасти быть и ваше поведение.

Как часто в ответ на поучения и наставления начальницы вы обижались, раздражались и горячились, отстаивая свою самостоятельность и компетентность? Демонстрация подобных (типично детских!) эмоциональных реакций только убедит начальницу в вашей незрелости.

Обращайте внимание на то, что вам говорят, стараясь не обращать внимания на манеру начальницы преподносить свои рекомендации, на замечания и пожелания реагируйте спокойно, по-деловому – ведь вы приобретаете бесценный профессиональный опыт. Старайтесь общаться с начальницей на равных, без заискивания и самоуничижения, вы – партнеры и коллеги, профессионалы, занимающиеся общим делом.

 В«РўР°Рє Рё знала, что ты РІСЃРµ сделаешь наоборот!В», В«Р�нтересно, чему тебя только учили?В», «Посмотрим, что Сѓ тебя выйдет РЅР° этот раз…» Едкие насмешки РёР· СѓСЃС‚ руководительницы больно Р±СЊСЋС‚ РїРѕ самолюбию, РїСЂРё этом портится настроение Рё пропадает желание работать.

Не оправдывайтесь и не извиняйтесь – последнее слово все равно останется за начальницей. Признайте свои недочеты: «Я пониманию вашу озабоченность. Я действительно ошиблась.

Это хороший урок на будущее». Профессиональный рост специалиста – это длительный процесс.

Пройдут годы, и вы, наверняка, с благодарностью вспомните свою первую руководительницу, такую требовательную и строгую.

Если конфликта с руководительницей не избежать…

– Внимательно выслушивайте все, что касается вас.

– Говорите только о своих чувствах и мыслях, не объясняйте начальнице, что думает и чувствует она.

– �збегайте обобщений, обвинений и негативных оценок.

 вЂ“ Забудьте Рѕ слабых сторонах руководительницы Рё фактах, сообщенных вам «по секрету».

– Найдите в себе мужество обсудить с начальницей истинные причины разногласий: только прояснив их суть, вы сможете понять друг друга.

Мужчина-руководитель

«Мой бизнес отлично организован. Все шло как по маслу, все были довольны, и вот – на тебе…» Примерно так думает мужчина-руководитель, обнаружив себя участником конфликта.

Как правило, открытые разногласия сбивают шефа с толку, внутренне он теряется и не знает, как себя вести. Поступает же мужчина в соответствии с социальными ожиданиями.

Скорее всего, шеф будет воспринимать вас как виновницу досадных недоразумений и подавит конфликт директивно, не интересуясь вашими чувствами и интересами: «Займитесь лучше делом!»

Ваша задача – не доводить дело до ссоры.

Не носите в себе обиду, не копите раздражение, любую проблему стремитесь обсудить «здесь и сейчас».

Мужчина всегда сконцентрирован на задачах, он чувствует себя уверенно в ситуации деловых переговоров.

Мужчина-руководитель склонен воспринимать женщину-подчиненную сквозь призму стереотипа, суть которого обозначил еще Платон: «…По своей природе как женщина, так и мужчина могут принимать участие во всех делах, однако женщина намного немощнее мужчины».

Особенно ярко подобные иллюзии шефа проявляются по отношению к молодым неопытным сотрудницам, в которых он видит юную красотку», «украшение офиса», а отнюдь не специалиста.

Поведение шефа в этом случае может быть разным: от неприятных насмешек и замечаний в ваш адрес до откровенной фамильярности. Многие девушки теряются и не знают, как реагировать на это.

Главное – исключить заискивание, подобострастие, боязливость и уж тем более – одобрение нескромных намеков босса.

Кстати, настроенный на определенную волну, начальник может истолковать в свою пользу даже нейтральные взгляды и жесты.

Попав в такую ситуацию, вы должны четко оговорить свои должностные обязанности и дать понять руководителю, что собираетесь ограничиться лишь их выполнением.

Если вас упорно «не понимают», всегда есть выбор: остаться в качестве временной фаворитки при любвеобильном шефе или найти достойную и стабильную работу в другом коллективе.

Ситуации и рекомендации

Руководитель одного предприятия постоянно выражал недовольство по поводу деловых успехов своего секретаря. Девушка была объектом несправедливых критических замечаний.

Неоднократно ей намекали о скорой смене работы.

Оказалось, что причиной сомнений в компетентности сотрудницы стал ее «мягкий» стиль взаимодействия с шефом, неуверенность и непоследовательность в поведении.

Люди серьезные, многого добившиеся в жизни, предъявляют жесткие требования и к другим.

По мнению мужчин-руководителей, без активности и уверенности невозможно достичь хороших результатов. Эти качества они хотят видеть и в своих сотрудниках.

Причем иногда для недовольства бывает достаточно отсутствия внешних проявлений желательных характеристик.

�з-за некоторых черт характера руководителя может пострадать имидж организации, снизиться эффективность ее работы.

По рассеянности шеф перепутал время и опоздал на переговоры, пропустил важное собеседование. Однако в своей забывчивости он никогда открыто не признается.

Наоборот, упрекнет в том, что вы вовремя не напомнили, не сообщили.

Попросите шефа знакомить вас с графиком работы и заранее предупреждайте его о запланированном.

Но, выбрав такую тактику, держитесь «золотой середины», иначе вы рискуете превратиться в «няню» рассеянного начальника.

Если вы только что сменили место работы, внимательно присматривайтесь к шефу – постепенно вы усвоите все особенности его характера. Кроме того, вы узнаете очень многое от других сотрудников.

Если конфликта с руководителем не избежать…

– Внимательно выслушивайте то, что предлагает руководитель, старайтесь не только проникнуть в смысл его слов, но и понять те чувства и стремления, которые обычно скрываются за сказанным.

– Забудьте о прежних разногласиях, высказывайтесь только по существу спорного вопроса; не концентрируйтесь на неприятных для вас личностных качествах руководителя.

– Говорите спокойно и с достоинством, не позволяйте эмоциям овладеть вами.

Источник: https://www.profiz.ru/sr/11_2003/1509/

Конфликты с начальством как способ продвинуться по службе

Кофликт с руководителем

По данным опроса, 17% сотрудников считали, что рабочий конфликт произошел по вине начальства /М. Стулов

Опрос Superjob показал, что чаще всего россияне вступают в конфликт с начальством из-за зарплат, слишком большого объема обязанностей или разного видения производственных процессов.

В большинстве случаев ссора заканчивается плачевно: Superjob опросил 5000 сотрудников из 573 населенных пунктов России и выяснил, что 50% тех, кто вступал в конфликт, были уволены.

Обвиняя руководство в начале ссоры, подчиненные жаловались на несоблюдение трудового законодательства, чрезмерную строгость («Руководство всегда хочет видеть сотрудника за работой и не понимает, когда сотрудник хочет отдохнуть 10–15 минут» – пояснения одного из респондентов) и подсиживание: мол, нужно освободить место для родственников и знакомых.

По данным опроса, 17% сотрудников считали, что рабочий конфликт произошел по вине начальства, и только 4% признались, что сами инициировали стычку. Начальники тоже чаще называли зачинщиками конфликта именно себя, а не подчиненных (14 и 11% соответственно).

По словам руководителей, причиной для ссоры чаще всего становятся нежелание работать и недостаточное качество результатов труда. Директора конфликтовали с сотрудниками, потому что те не соблюдали трудовую дисциплину и корпоративную культуру.

Подчиненные же, по мнению руководителей, чаще всего провоцируют конфликт из-за нежелания работать: «Сотрудник отказался выходить на работу в праздничные дни…» Нередко поводом для ссоры становятся недовольство уровнем зарплаты, необоснованные карьерные амбиции работников.

Молодые руководители жалуются на трудности в общении с возрастным коллективом подчиненных: «Люди просто не могли терпеть, когда их обучает человек, который им в сыновья годится!»

Конфликт, инициированный руководством, вдвое чаще приводит к увольнению, чем конфликт, начатый подчиненным. 38% респондентов после конфликта покинули работу по собственному желанию, 12% – по воле работодателя. Для 8% ссора закончилась понижением зарплаты, 7% зарплату не выплатили.

Замедление карьерного роста ощутили 8% конфликтовавших с руководством сотрудников, 3% понизили в должности. «Против лома нет приема.

Если руководство затевает ссору с сотрудником, оно чаще побеждает, поскольку у него больше власти и рычагов воздействия», – соглашается Павел Безручко, генеральный директор компании «Экопси консалтинг».

По данным исследования, в конфликт чаще вступают сотрудники старше 45 лет с заработком выше 45 000 руб.

Ведь люди более старшего возраста и с более высокой зарплатой, как правило, занимают более значимые позиции в компании и у них большее право голоса, чем у людей с маленькой зарплатой, замечает Безручко.

Руководство чаще готово выслушивать людей с большими деньгами и знаниями об организации, добавляет он. Есть люди с трудным характером, но крайне профессиональные. Если они не устраивают ужасных скандалов, их терпят, лишь бы только они работали, говорит Борис Щербаков, гендиректор Dell.

Тем не менее опрос Superjob показал: в отдельных ситуациях сотрудникам удавалось победить в споре с начальниками. Так, продавец-консультант из Астрахани призналась, что после ссоры с начальством ей сделали нормальный график работы, которого она добивалась.

Технический специалист из Ульяновска рассказал, что его руководителя уволила вышестоящая инстанция, а во Всеволожске руководитель даже извинился за свое поведение и в последующие два года конфликт не повторялся. Более того, опрос показал, что 18% подчиненных сумели избежать последствий конфликта.

4% получили повышение в должности, 3% – прибавку к зарплате, 2% – премии, а 12% – моральное удовлетворение благодаря одобрению всего коллектива.

Однако, замечает Константин Савкин, бизнес-тренер и автор семинаров для собственников и топ-менеджеров, триумф сотрудника часто бывает недолгим. Человека сначала повышают, дают премию, но через три месяца его все равно увольняют. Например, когда начинается кризис, о нем вспоминают как о первоочередном кандидате на вылет.

К тому же любая компания стремится сохранить репутацию, а это крайне трудно сделать в условиях внутренних раздоров. Так или иначе в коллективе найдутся люди, которые примут сторону одной из конфликтующих сторон. Начнется раскол.

Умный руководитель, конечно, попытается этого не допустить и через три недели найдет способ уволить скандалиста по причине профнепригодности или по сокращению штата. Еще меньше найдется руководителей, которые согласятся оставить сотрудника, который после конфликта будет выглядеть умнее и профессиональнее их самих.

Савкин вспоминает историю одного конфликта, когда сотрудник пошел учиться в MBA-школу. Руководитель сначала согласился на обучение сотрудника, а потом, испугавшись соперничества, затеял ссору и спровоцировал сотрудника на увольнение.

По данным исследования Superjob, 69% респондентов никогда не доводилось вступать в серьезный конфликт с руководством компаний. Среди сотрудников с зарплатой до 25 000 руб. таковых больше всего – 75%.

Как убежден Савкин, многие топ-менеджеры, например коммерческие директора, вступают в серьезные конфликты с гендиректорами, думают, что очень легко найдут хорошую и высокооплачиваемую работу. А в результате они надолго остаются без работы.

Сотрудник так себя ведет, потому что думает, что получает хорошие деньги благодаря своей квалификации, а на самом деле занимаемая им позиция и высокая зарплата – результат удачного стечения обстоятельств, а не высоких профессиональных достижений, говорит Савкин.

Источник: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2015/08/11/604286-konflikti-nachalstvom-kak-sposob-prodvinutsya-po-sluzhbe

Конфликт с начальником. Варианты решения проблемы

Кофликт с руководителем

Конфликтные ситуации и недопонимание периодически возникают в каждом коллективе. Но положение существенно усложняется, если у работника случилась ссора с руководителем. Безусловно, это серьезная неприятность. Но вместе с этим, конфликт может подтолкнуть сотрудников к решению давно назревавших проблем. Вот только как себя вести, чтобы избежать самого худшего варианта развития событий?

Более половины опрошенных россиян признаются, что хотя бы один раз за всю карьеру у них возникал конфликт с начальником.

При этом около 16% респондентов рассказали, что отсутствие взаимопонимания в итоге даже переросло в ссору на повышенных тонах.

И хотя 29% сотрудников понимали, что конфликтная ситуация может негативно отразиться на их дальнейшей карьере, они принимались отстаивать свою точку зрения.

В большинстве случаев агрессивное противостояние руководству не способствует поискам конструктивного решения проблемы. Скорее наоборот, оно обнажает все острые углы, а порой даже может стать причиной «летального» исхода. Так, около 6% участников опроса признались, что были уволены по инициативе работодателя, а еще 17% решили покинуть компанию по собственному желанию.

Ссора с руководителем. 5 вариантов поведения

Переговоры – это самый рациональный способ уладить конфликтную ситуацию. Если вас критикует начальник, а вы не согласны с его точкой зрения или вообще не понимаете, о чем идет речь, спокойно попросите руководителя с помощью конкретных примеров объяснить, что именно его не устраивает в вашей работе или манере поведения.

По мнению психологов, такая тактика помогает успокоить настроенного на противостояние собеседника, который вместо яростного отпора слышит уточняющие вопросы и понимает, что вы хотите понять суть проблемы, вызвавшей шквал критики.

Такой конфликт с начальником может оказаться вполне продуктивным. Ведь вооружившийся крепким самообладанием работник способен проанализировать аргументы руководителя, выявить свои недостатки и начать работать над их устранением.

В то же время, во время переговоров важно иметь в арсенале доводы в свою защиту. Ведь человеческий фактор никто не отменял.

Ваш начальник также может ошибаться и, например, обвинять вас в срыве перспективной сделки, который произошел не по вашей вине.

Поэтому такой способ разрешения конфликта больше подходит для тех людей, которые даже в стрессовой ситуации способны сохранять выдержку, принимать взвешенные решения и вести конструктивный диалог.

Осознание своей неправоты. Несколько иначе выглядит ситуация, если вы понимаете, что у начальника есть все основания для недовольства (например, в последнее время вы неоднократно срывали сроки сдачи отчета). В таком случае лучше признать правоту руководства и сказать, что вы исправитесь.

Если же вы допускаете подобные промахи не потому, что халатно относитесь к своей работе, можете признаться, что у вас возникли определенные трудности и вам нужна помощь. Только с таким признанием надо быть осторожным.

Вы уверены в лояльности своего руководителя и в том, что он ценит вас как настоящего специалиста? Если нет, лучше не рисковать, ведь вас могут уволить.

Спокойствие, только спокойствие. Холодный ум поможет вам держаться в рамках делового этикета и не даст лишнего повода начальнику повышать на вас голос. Если он все же теряет самообладание и переходит на крик, скажите: «Я не готов продолжать диалог в таком тоне» или «Если вы хотите, чтобы я обсуждал эту проблему, пожалуйста, смените тон».

Также вы можете воспользоваться приемом отвлечения внимания. К примеру, «случайно» уроните документы или канцтовары так, чтобы они разлетелись в разные стороны. Когда вы собираете карандаши с пола, вы не можете быть полноценным слушателем гневного монолога, поэтому накал страстей неизбежно снизится.

Берем таймаут.

Если вы чувствуете, что находитесь на грани срыва, к глазам подступают слезы, и вы едва сдерживаете накопившуюся агрессию, скажите собеседнику: «Предлагаю продолжить разговор, когда вы будете готовы спокойно обсуждать сложившуюся ситуацию». Только впоследствии не пытайтесь избегать встреч с руководителем. Такое поведение выглядит глупо, оно не добавит вам баллов в глазах руководства и среди коллег.

Корректный отпор. Даже если вы опасаетесь, что ссора с руководителем может закончиться вашим увольнением, не надо молчать, когда обвинения высказаны в оскорбительной форме.

В этом случае вы имеете право корректно дать отпор зарвавшемуся собеседнику. Даже если вы допустили ошибку (ведь, как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает), скажите: «Я понимаю, что был неправ.

Но это не дает вам право разговаривать со мной таким тоном».

Источник: https://finexecutive.com/ru/news/konflikt_s_nachalynikom_varianty_resheniya_problemy

Конфликт с начальником – Психология жизни

Кофликт с руководителем

1. Противоречие между функциональной и личностной сторонами в отношениях начальник — подчинённый; Психология конфликтов кратко 2. Все профессии в системе «человек — человек» конфликтогенны по своей природе в принципе;3. Всевозможные причины, связанные с предметно деятельностным содержанием;4. Рассогласованность функций, обязанностей и границ ответственности;

5. Недостаточная обеспеченность управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Частота возникновения конфликтов между начальником и подчиненным зависит от интенсивности их совместной деятельности. Основные причины конфликтов в организации

Основные управленческие причины возникновения конфликтов с начальником

1. Необоснованные не оптимальные и ошибочные решения руководителя;2. Чрезмерный контроль подчиненных со стороны начальства;3. Недостаточная профессиональная подготовка руководителя;4. Неравномерность распределения рабочей нагрузки;

5. Нарушения в системе стимулирования труда.

Типичные личностные причины конфликтов начальника и подчинённого

1. Низкий уровень культуры общения, некорректное отношение, грубость, хамство;2. Не добросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными;3. Стремление начальника утвердить свой авторитет любой ценой;

4. Негативная установка руководителя по отношению к своим подчинённым.

Условия предупреждения конфликтов с начальником

1. Психологический отбор специалистов в организацию;2. Стимулирование профессиональной мотивации;3. Снижение социально — психологического и эмоционального напряжения с помощью проведения корпоративов и семейных встреч;4. Организация труда по типу сотрудничества;

5. Справедливое распределение нагрузки и ответственности между подчинёнными.

Конфликт с начальником. Как себя вести?

Сначала дайте возможность начальнику выговориться, вы при этом постарайтесь не пререкаться с ним. Не перебивая, выслушайте его точку зрения, а только после этого спокойно выскажите свою.

Если же в процессе общения с начальником вы не будете сдерживать свои эмоции, то сами понимаете конструктивного разрешения конфликта не выйдет. Помните, что правильно подобранный момент для разрешения конфликта — это уже половина успеха.

Часто источниками конфликта бывает не суть высказывания, а его форма. Поэтому, если у вас будет такая возможность, то лучше отложите разговор с начальником на другое время, пока вы оба не успокоитесь. Вести себя в конфликте с начальником лучше с нейтральной интонацией и в спокойных выражениях. Ваша стратегия поведения в конфликте

Конфликт начальника и подчинённого лучше решать один на один

Конструктивно разрешить конфликт с начальником, в первую очередь, в ваших интересах. Никогда не выясняйте спорные вопросы с руководством при других сотрудниках. Привселюдное выяснение отношений зачастую вызывает гнев и раздражение у начальника, потому что любой конфликт негативно отображается на его репутации и имидже. Управление эмоциями в конфликте

Кроме того в результате публичного конфликта в офисе ухудшается психологическая атмосфера, появляются разные сплетни, а руководитель неминуемо начинает злиться на виновника.

Необходимо не только избегать привселюдной ссоры, но и не обсуждать с коллегами своих отношений с начальством и не наговаривать на него. Хотя бы потому что любой из этих сотрудников может донести ваши яростные высказывания начальству, что станет пусковым механизмом для возникновения конфликта и ещё больше усугубит сложившуюся ситуацию.

Конфликт с начальником. Правила разрешения

Посмотрите на своего начальника не как на противника, а как на обычного человека, у которого есть свои личные убеждения, принципы, проблемы, достоинства и недостатки.

Возможно, вы отметите, что начальник нервозен больше, чем обычно по субъективным причинам, к которым вы абсолютно не относитесь. Если этот так, то постарайтесь понять его.

Так вам будет легче прийти к мирному решению проблемы.

В конфликте с начальником будьте готовы прийти к компромиссу

Это вовсе не значит, что вы должны изменить собственным интересам, но и проявлять излишнюю принципиальность также не стоит. Прийти к компромиссу — это значит, что вы должны оставаться гибким, даже если убеждения и доводы вашего оппонента кардинально расходятся с вашими.

Найдите то, что вас объединяет, и не раздувайте конфликт с начальником

По крайней мере прав не тот, кто прав, а кто первым прекратил конфликт. Кроме этого, возможно время покажет, что ваш начальник в своих доводах оказался прав. Конструктивное разрешение конфликта: методы и преимущества

Ну, а если так складываются обстоятельства, что конфликт с начальником разрешить не удаётся даже с помощью его избегания, то за вами всегда остаётся решение уволиться, и оставьте его исключительно на крайний случай, когда невозможно ни изменить ситуацию, ни смириться с ней.

ПОХОЖИЕ СТАТЬИ

Источник: http://psylive.com.ua/psikhologiya-konfliktov/konflikt-s-nachalnikom.html

���������� � �������� – ������ �������, �� ���������� � ��������� – ��� �����

�. ����

� ����� ������������� ������� �������������� � ������������ ������� ��������. ��� �� ��������, ��� ��� ����������������� � ���� ���������� ���� � �������������� ���� � ������.

������������ �������� ����� ������� � ��������� ��������, � �����������, ������������ ������, �������� �������� ������ ������� ��������� ������������ �������������.

������ ����������, ������ ������, ������ ���� ��������������� – ��� ��� ������� ������������ ������������ ����� �������������� ��������.

� ������ � ���, ��� ��������� ����� ���� ������������� -� �������� �����������, ����������, ���������� ������������ �� ��������� ��������, �� ����� ����� ������������� �������� ������, � �������������� ����� ������� ������������ ���� �������� ����� ���������. ��� �� �������� �������� �������� �� ���, ��� ���� �������� ������ �������� �������, ����� ����� ������ ���������� � ������� ������ ���������� ����������?

������ �����, ������������� ������� �������������� ���������. � ������ ������������ �� �������� �� �������������, �� �������� �� ����������� � �� ��������� ��������������� ����������� ������� ����� ������������. ������ ��������� – ��������, ������������, ������� ���� ������ ����� � ������ ������.

���� ������������ �������� ���� ������� ����� �����: ��� ����� ���� ����, � ��� ������� � ��� ������!� – �� ������������� ����� ���� � �������� ����������� �����, ������������ �������� ��������������� ��������� ����������������� ����������.

��������� ������������ �� �������� ��������� – �� ��������! ��� ���� – �������� ������������ ������ �� ����� ��������, � �� ����� �� ����� �������� ������ ���� � ����������������, ������ ������� ���� � ������ ������� � �����������.

� ������������ ����� ���, ��-�������� ���������������� ������ ���� ��������������� �����, ��� �������� ������� ������ ��� �����, ������� �������� � �������� ���������� – ��� ����� �����.

�����, ������ ��� � ������ ����� ��� ������� ���������� ������������� �������� � ������, ��� ����������� ����� ������� �������� ������������� � �������� �������������� ������������ ��������� �� �����.

����� �������� �� ����������, ������� �������� – ������ ���� ��������� �������� � ������ �������� � �������� ������� ���, � � ��� ������ ������ ����������, ������ ���, ��������� � ���� ������, � �����, ���� ������. ���� � ������ ������� ����� ������ �����������, �� ���� �� � ���������� ��������������?

�, ��� �� �����, ������� ��������� ��������������� �������� ������������ ���� ��� ��������.

���� �������, ������� �� ������������, ����� ������ ���� � �� �� �������: ������������ �������� � ���� � ������� �, ��� �������, ������������ �������� ���� �����������.

���� �����, ����������� �� ����� ����� ����������� ���� ������ �� ����� ������, ��������� ������������ �� �������������� ������� �, � ������� ������, ����� ���������� �����������, �������� ���� �� ����-������ �������.

��������, ���� �� �������� ��������� �� �������������� �� �������������� �� ����� �����, ������� �������� ������� ������ ����� ������������, � ������ ����� �������� �� ��� ������� ��������� � ��� ����������� ����������� �� ������������ ����. ��� � ��� � ��� ����� ������? – ��������� ������. – ���������� ������ � �������, ���� ���� ���� ���� �� ���������� ��������.

���� ����� �������� �� �������� �����������, � ����������� ����������� ����� ��������� ������������� ������ ������������ ��������� ������ ����������������, �������� ���������� ������ ������ ������������ � ��������� ��������� ����������� ����������.

��������, ������, ��� ������ �� ������ ��������� ����� � ������ ������� ����, ����� ����������� ��������� ���� ������ �� ������������� � ������ ��������������.

�������, � ���������� ����������� ����������� ��� ���������� ������� ������� ��� ����������������� ��������, ��� � �������� ����������������, ��� �������� � ���� ���������� �������� ������������� �����, �� ��� ����, ���� ��� ����� ������� �������� ���� ������������?

����� ���, �� ������ ��������� ���� ���������, ������� � �����������, � ����������, ����������� ��� �������������� �� ������ ���� ������������. ��� HR-��������.

�������������� ���������� �� ����������� ���� ����� �������� ��� ������ ������������, ���� ��� � ������ ������� ���������� ���������� – ��� �� ����������� ������ ���������� ��������-��������. �� ����� �������� �� ������������ ����������.

HR-��������, ������� � ������������ ������������ � ������������ ����� ��������������� ������������ ��������������� �� ��������.

� �������������� ��������� ������������� �������� �����, � ��� ���� �������������� � ������ HR-�, �� � ���-���������� ��������� ���������� � ���� �������: �� ��������� �� �� ����� ������������� ������������. ����� �������, ������ �� �������������� ��������� �������� � ������� � ���������� ��� ����� ����������� � ���������� ��� ���������� ������� ������������. ��������� �����������: ������ ������������ ���������� – ���������� ����������� ���� ����������.

�� ����������� HR-��������� � ������ ������� ������������ ����������� ������������.

��� � �����? ����� ������ ������ ���������� ������ ������? ��� ����������, ���������� � ���� �������� �� ������������ ������? ����������, ������������� � ����������, �����������, ������ ������������ � ������������� ����� – � �������� ����� ���������� �� ����������� �������������� �����, ���������� � ���� ��������! �������������� �� ���� ����� �������� ������������ � �������������� ������� �����? �������� �� ���-�������� �������������� ��������, � ����� ����, �� ���������� � ���� ��������������� HR-a? ����� ��������.

�������������� ��������� ������������� ������ ���� ��� ����������. ��� ������� �� ���������� ������ � ��������� – ���� ��������� ������! ������ �� ����������� HR-��������, ��� ��� ����, � ��� – �������? ����������, ���. �������� ����������� ������ �������, ��� �� ������ ���� ��� �������������.

����� �������� – ��� �����, � ������ ������� ���������� ���� ��������, ������ ���������� � ���, ��� ��������� ������� � ������ ���� �������. �� ���� �����������, ������ �� �������� ���, �� ��������, ��� ��� ������, � �� ��� ����� ����� �� ������� ������������.

���������� ������������ �������� �������� ���� � ������������ ���������, �� ������ �� � ��� ����������. ��� ������� ��������� ��� �����, ��������� ���� ��� �����, ������, ����� ������ �����, �����, �������, ��������� – � �����, ������ ��� ��������� ������������� ������ ��������.

����, ����������� � �������� ������������� ����� ����� ������������� ��� �����������, �� ����� ��������� ����� ����������� �����������.

����, ������ ������ ��������� – � ��� �������� �����������. ���������� ������������ ���, ���� ������� �������� � ������ ��������� ��� ������ � ��������� � ���������� ��������. ���������� ������, ��� ����� ���� ���� ������, � �� � ����������� � ���������, � ����������� ��� � ��������� ���������.

���, ��� �� ������ ����������. ������� � ��������� �� ��������� ���� ����� ������������, �� ��� ������ ���� � �������, ������� �������� � ������������ ��������� �������� �������� �� ���������� �����������.

��������, ��������� �� ��������� ������ ���������� � ���, ��� ����������� � �� ������ ����� ���������� � ������� … �� �� ����� �� ������ �� ������ ��������� ��� ���� � ����� �������� ���������� �� ���.

��, ���������� ���, ��� ����� ������� ��������� ������ ��������, ������� �� ����, � �� ������ ���������� ��� ����� � ����������, ��� �� ��������� ��������.

���������� ������ ��������� ��������� ������ �������, ������������ ��������� �����������, ������������ ������� ����������� � ������ – � ���� ��� ����������� ������ �������.� ���������� ���������� � ������ �� ���������� ��������� � ������ ���-��� ���� ����� ��� ������. �������: ��� ������ ������� ����� ������ �������, ��� ������ ����������� ������� ���� �������� ��� � ��������.

������ ������ ��������� – ��� ���������� ��������� ������� ���������. ����� �� ��������, ������������������, � ����� ���� ��������� �������������� �� ��������� �� ��������� ����������, ���������� �������, ��� � ������ ��� ������ ����� ���������� � �������������� ����������.

���� – ��������, �� ������� ����� ������� � ������, ���� ����� �������������� ������� � ���������� ����� �������� �� � ����������� � ����������� ���������.

������ HR-��������� – ��������, ��� ������ ����������� ������� ������ �������� ���������, ������� � ��������������, ���� �� ����� ��������, ��� ��������, ��� ��������, �� ��� ���������� � ��� �����. ����� ������� ����������������, ��� �� ������� ������� ��������� ��������� �������� ����������� ����������.

����� ���� ���������� �������� ������ �� ������ � ������������� ��������� ���������, ����� ���� �� ���, ��� ��� ������� ���� �������� �� ����� ��������� � �������� �� ������ ���������� �������� ��������� ���� �����.

� ������, ������� ������ ����������� �������� – ��������� �� ����������. �� ������ ���������� ���� � ��������� ������, �� ��������� ���, �� ��������� ������� ��������� � ������ ������.� ������ ����� �������� ����������� ����. � ������ �������� �� ������� ����� ��������� � ������������ ��������������.

HR-��������� ����� ������ ���������� ������� ��� �����: ������������ ������� ����������� � ������������ �������� �������� ���������. ���������� ���� ���������� ��������������� ��������������, � ������� ������ ��������: ����� ���������� ��������.

��� � �������� �������� ����, ��� ��������� ����� ����� ������������ �� ������ � ���� – ���������� ��� ����� ��������, � ��� ������ ��� ���� ����������, ���� ��������� ������ ���, ����� ���������� ���� � ����� ��������� �������� �� ��������, ���������, ������.

�� �����, ��� ��, ������ �� �������!� – ���������� ��, ������ ��������� ���� �������� �� �����-���� ������������ � ������������� � �� ������� �������� ������ ����, ������, �����������. ������� ����������� �������� ������������� ������ �� ����� ������� ��� ���������� ������������ �������������� ���� – ���� �� ��������� ����� �������.

��� ������������� �������� ���������� ���������� ����������� ��������, � ��� ����� � ����� ������������� � �����������. � �� �� �����, ������� ��������� �������� ����������� �������� ������ ������������ ���������������� ��� ����� ������, ������ ����������.

�������� ������������ ��� ����� �������� ���������������� ������-���������, ������������ �������� ������������ � ��������.

� ������������� ������������ ���������� ���������� ���� ���������� �������� ������������ ����������� ���� ������� ��������, �� ��������� �� ���������� ��������, � ����� �� �������� ������� ������� ������������ �������� ������ �������� �����������.

� ����������� ������������ ��������, ��� ������� ������ ����: 1) ���������, 2) �������, 3) ���������, 4) ������������ �� ���������� ���������, � �� �� ��������, 5) ���������� ������������ ����������� ��������.

������� – �������� �������� ������� ���������. � � �� �� ����� ��� ����� ���� ������ ���������� ��������� � �������� �����������. HR-��������� ������� ���������� ���������� ��������� ���������������� ������ ������������, ������������� ��������������� �� ������������� � ������������� ������������� ���� �������, � ����� �������������� ��, ��� ���������� �������������� ���� ������.

���������� ����� ��������� HR-� ������� � ������� ����� ��������� �� �������� ��������, � ��������������� ������ � ����� ������ ��� ����� �������� ��������� ��� �����������, ��� � �������������.

������� �� ������, ��� ��, ���������� �� ���������� ���������, ������ ����� ����� ��������� �� ���� ���, ��� ��� ����� � �����, ��� � ����� ������ ����� ��������� ������������ ������������ � ����� �� ������.

�� �� ����� �������� � ��������, ��� ������������ �������� ������ �����, �� �� ����� ����� � �������� � ���� �����������, ����������� � ��� ���������, ������� �������������� ������� ������ �����.

��� ���� ���������� ����������� ���� �������� � ��������� � ������ ����� �����������, �� ����� ������ �������� ������������ � ��������� �����������. � ������������ ������ ���������� ��������, ���������� ��������� � ��������, � �� ������ ����� ���� ��������� ������ � ������������ �������������� � ��� ��������, ���� �������� ������ ����.��

����� � ������ ����������>>>

Источник: http://www.frankpucelik.com.ua/?pages=199

Прав-помощь
Добавить комментарий