Правомерность принятого решения в данной ситуации

Система успешной реализации замыслов: на что обратить внимание

Правомерность принятого решения в данной ситуации

Игорь Николаевич Kyзнeцoв, имидж-консультант, автор учебных программ по деловому общению и корпоративной культуре.

Эффективные решения — залог успешной реализации замысла. Управленческое решение — это, как правило, выбор определенного курса действий из возможных вариантов (альтернатив).

Процесс подготовки и принятия решения включает следующие основные этапы:

  • Постановка проблемы.
  • Выявление альтернатив.
  • Выбор оптимального варианта.
  • Реализация решения.
  • Контроль результатов.

Вначале выясните исходную ситуацию. Для этого ответьте на следующие вопросы:

  1. кто должен решать (вы, другое лицо, коллективный орган)?
  2. где, в каком месте, при каких обстоятельствах предстоит принимать решения?
  3. когда требуется принять решение?
  4. как, в какой форме должно быть выражено решение?
  5. что обусловливает решение? В чем его цель, замысел? Для чего оно служит? Зачем его надо принимать?

1. Выберите критерии оценки успешности решения. Только при наличии четких критериев вы сможете успешно оценить итоги принятого решения.

2. Начните с предварительной формулировки проблемы. Соберите все необходимые данные для уточнения постановки проблемы. Попробуйте разбить ее на части, на этапы. Попытайтесь изложить проблему в форме противоречия.

3. Изложите проблему письменно. Если не сможете — значит вы ее не понимаете. Избегайте при этом чрезмерной общности, некорректности формулировок. Определите объекты, взаимосвязь между ними; попытайтесь изобразить это на бумаге.

4. Не принимайте следствия, симптомы за сами проблемы. Подмена реальной проблемы ее следствиями — распространенная ошибка. Используйте такой пример.

Первое пришедшее вам в голову объяснение проблемной ситуации считайте следствием.

Задавая вопрос «Чем вызвано это следствие?» и воспринимая ответ опять как следствие (исходной проблемной ситуации), можно добраться до действительных причин.

5. Обратитесь за помощью к друзьям, коллегам. Только прежде убедитесь, что ваши собственные возможности исчерпаны.

Выявление альтернатив

Если вы хорошо проработали постановку проблемы, то почти наверняка у вас уже есть возможные решения — как побочный результат первого этапа. Основная задача этого этапа — обеспечить полноту набора возможных альтернатив.

Воспользуйтесь табличным методом. Он заключается в формировании поля возможных управленческих решений путем заполнения таблицы, строками которой являются компоненты проблемной ситуации, а столбцами — параметры решения, которые должны быть учтены, а также временные и ресурсные возможности. Анализ пересечения каждой строки с каждым из столбцов — источник вариантов.

В решении несложных проблем поможет схема дихотомического деления (деление исходного варианта на пару противоположных возможностей). Тогда при многократном делении получится «дерево» решений, отдельные «отростки» которого могут в общем случае иметь не пару, а несколько ответвлений от одного узла.

Попробуйте по отношению к проблеме сформулировать вопросы такого типа:

  • какие возможности есть для…;
  • что можно сделать, чтобы…;
  • как надо себя вести, если…

Если в одиночку не удается составить обозримое и полное поле решений, привлеките коллег к «мозговой атаке». Суть ее — в высказывании участниками любых идей, сколь бы глупыми, дикими или невероятными они ни казались. Критика идей запрещается. Их перечень — материал для последующего анализа.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Позитивные и негативные последствия конфликтов

Постарайтесь систематизировать, сгруппировать полученные варианты. Фиксируйте каждый вариант на отдельной карточке — это облегчит их классификацию.

Выбор оптимального варианта

Основные вопросы здесь — чем руководствоваться при выборе единственного решения из многих вариантов? Как более или менее уверенно выбрать оптимальный вариант?
Ниже приводится ряд простейших рекомендаций.

Прежде всего, руководствуйтесь здравым смыслом, опытом, интуицией, прецедентами (похожими случаями, имевшими место раньше). Они — ваши основные помощники, особенно при принятии решений по стандартным ситуациям. Для нестандартных ситуаций приемлемы остальные приемы.

Вам никуда не уйти от определения критериев оценки вариантов. Качеством, обоснованностью выбранных вами критериев определяется в конечном счете качество решения. Этими критериями являются конкретизация и детализация тех общих критериев, о которых упоминалось при обсуждении первого этапа — постановки проблемы.

После выбора критериев можете воспользоваться матрицей для принятия решений. Определяете относительную значимость каждого критерия (например, по пятибалльной шкале).

Выставляете каждому варианту оценку по каждому критерию (например, по пятибалльной шкале). Затем для каждого критерия перемножаете значимость и оценку. Для каждого варианта находите сумму произведений.

В ситуации, изображенной на матрице, вариант А оказался несколько предпочтительнее варианта Б.

Матрица для принятия решений

Варианты Критерии Значимость критерия Оценка варианта по данному критерию Значимость, умноженная на оценку Сумма произведений по данному варианту
Вариант АКритерий 114427
Критерий 23515
Критерий 3428
Вариант БКритерий 112225
Критерий 2313
Критерий 34520

Еще рекомендация: проанализируйте вероятные последствия каждого варианта. Например, с помощью таких вопросов:

  • Что я выигрываю?
  • Что я проигрываю?
  • Какие новые задачи встанут передо мной?
  • Какие обязанности у меня появятся?
  • Какая новая ситуация возникнет?
  • Какие возможны побочные результаты?
  • Потребуются ли новые решения?

Понятно, что вопросы могут формулироваться и относительно организации, группы лиц и пр.

Если оптимального решения не найдено, отложите, если это возможно, момент принятия решения. Это полезно по двум причинам.

Во-первых, может измениться ситуация и потребуется решать другую задачу (или не решать никакой).

Во-вторых, если после активной проработки вариантов вы переключитесь на другие дела, ваше подсознание продолжает работать над проблемой. По этой причине полезно перенести окончательное решение на утро следующего дня.

Разбейте проблему на этапы, примите частичное решение, которое позволит начать работу. Возможно, по мере развития ситуации принятие окончательного решения облегчится.
Если и это не помогает, применяйте «правило наименьшего худшего»: выбирайте лучшее решение из имеющихся плохих.

Реализация решения и контроль результатов

Контроль результатов — важный элемент целостного цикла принятия решений. Без контроля выполнения принятых решений, без доведения решений до конкретных результатов вы обрекаете себя на вечную борьбу с «текучкой».

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Зарубежный опыт мотивации труда

Постарайтесь иметь запасной план, если на этапе промежуточного контроля результатов обнаружатся крупные недостатки принятого ранее решения.

Каковы основные ошибки при принятии решений? Вот семь характерных ошибочных стратегий:

  1. Отодвигать решение до тех пор, пока для подготовки уже не останется времени (необдуманные решения).
  2. Закрывать глаза на возможные последствия решения или вовсе не думать о них (слепые решения).
  3. В качестве критерия рассматривать только свои интересы и собственную выгоду и не беспокоиться о других последствиях (эгоцентрические решения).
  4. Решать только по вдохновению («гениальные» решения).
  5. Решать на основании симпатий, настроений, отбрасывая всякие рациональные соображения (эмоциональные решения).
  6. Считать себя непогрешимым и отказываться от советов других лиц (самодовольные решения).
  7. Не учиться на ранее принятых решениях, совершать одни и те же ошибки (упрямые решения).

Эффективное принятие решений

Существует много факторов, которые могут серьезно мешать процессу принятия решений. Приведем перечень некоторых факторов, препятствующих принятию эффективных решений:

  • организационные неувязки, а также ситуация, когда у вас нет ясного представления о разделении труда и о своих полномочиях;
  • для принятия решения нет достаточной информации;
  • вы не желаете или просто не способны принимать решения;
  • неясен сам процесс принятия решения.

Процесс принятия решения в чистом виде можно разделить на составные части:

  • изучение ситуации, предшествующей принятию решения;
  • взвешивание различных вариантов решения;
  • выяснение последствий и перспектив при разных вариантах решений;
  • оценка и сравнение перспектив при разных вариантах решений;
  • выбор решения из разных вариантов.

Принятие решения и контроль за его выполнением

Процесс принятия решения с точки зрения рационального использования времени следует усовершенствовать. При этом важнейшими моментами такого усовершенствования можно считать следующее:

  • следует избавиться от ненужных решений;
  • нельзя допускать наложения решений друг на друга, т.е. не следует принимать несколько решений по одному и тому же вопросу;
  • решения нельзя переносить. Обычное перепоручение исполнения решения одного лица другому следует изжить;
  • решение должно соответствовать уровню организации и сотрудничества;
  • по повторяющимся решениям составляются правила их принятия.

Главнейшие проблемы принятия решения — его правильность и своевременность. Это достигается прежде всего объективной оценкой имеющейся информации. Еще Декарт сформулировал следующие пять принципов решения задачи:

  1. не торопиться в суждениях;
  2. избавляться от предвзятых мнений;
  3. делать по возможности более полные обзоры того, что сделано предшественниками;
  4. каждый вопрос разлагается на более простые;
  5. начинать решение с простейшего, переходя затем к более сложному.

В общем случае при решении задач приходится последовательно пройти пять стадий решения:

1. Выбор задачи. Уточнение и проверка формулировки задачи.

2. Аналитическая стадия. Проводится в целях выявления противоречия, препятствующего ее успешному решению, и причин, порождающих это противоречие.

https://www.youtube.com/watch?v=mSfWn5EzCMc

На этой стадии необходимо действовать в следующей очередности:

  • определить идеальный конечный результат, то есть ответить самому себе на вопрос: «Что желательно получить в самом идеальном случае?»;
  • определить, что мешает, препятствует, противоречит получению желаемого результата, то есть ответить на вопрос: «А в чем состоит помеха, почему, собственно, желаемое невозможно?»;
  • определить, почему возникает помеха, в чем непосредственная причина помехи;
  • определить, при каких условиях ничто не помешало бы получить идеальный результат, т.е. ответить на вопрос: «При каких условиях исчезает помеха?»

3. Оперативная стадия. Представляет собой проведение мысленных операций с объектом или средой, в которой он действует, в целях разрешения противоречий, преодоления препятствий, устранения помех.

4. Стадия синтеза. Состоит в операциях внесения дополнительных изменений в объект; в методы использования; в объекты, функционирующие совместно с изменением или просто существующие одновременно с ним.

На практике любое решение должно базироваться на реальной основе. Подготавливая или утверждая любое решение, целесообразно подвергнуть всестороннему анализу необходимость проведения и особенности предписываемых этим решением работ.

Рекомендуется по поводу каждой предполагаемой работы ответить на следующие вопросы:

  • почему и зачем предписывается выполнение данной работы? (принцип необходимости и направленности работы);
  • каково исходное положение дел и каково оно должно быть после выполнения работы? (принцип определенности результатов);
  • что изменится в деятельности подчиненных и в функционировании организаций после реализации решения? (принцип системности изменений);
  • соответствует ли выполнение данной работы требованиям руководящих документов? (принцип правомерности работы);
  • какова трудоемкость работы, и соответствует ли она возможностям сил, выделяемых для выполнения этой работы? (принцип адекватности ресурсов и трудоемкости);
  • какие работы будут проводиться одновременно с предписываемой? (принцип учета наслоения работ);
  • когда работа должна быть начата и когда должна быть закончена? (принцип определенности сроков);
  • обеспечено ли выполнение работы материалами, документами…? (принцип достаточного обеспечения);
  • кто отвечает за выполнение работы? (принцип определенности ответственности);
  • какие трудности могут возникнуть и какие средства предусмотрены для парирования влияния этих трудностей? (принцип предусмотрительности);
  • какие меры предусмотрены для контроля за тем, что работа начата? (принцип достаточности контроля).

 Учитесь реализовывать задуманное, претворяя идеи и мечты в реальность. При обучении по индивидуальной программе вы можете составить свой учебный план из всех курсов нашего каталога, приобретая только те знания и навыки, которые вам необходимы для дальнейшего карьерного и личностного роста

Источник: http://www.elitarium.ru/upravlencheskie-reshenija-cel-princip-kriterij-situacija-zadacha-rezultat-kontrol-alternativa/

Статья 10. Назначение выборов

Правомерность принятого решения в данной ситуации

Статья 10. Назначение выборов

1. Выборы указанных в пункте 1 статьи 8 настоящего Федерального закона органов или депутатов назначает уполномоченный на то орган или должностное лицо.

2. День ания на выборах в федеральные органы государственной власти определяется в соответствии с федеральным законом.

3.

 Днями ания на выборах в органы государственной власти субъектов Российской Федерации, органы местного самоуправления являются второе воскресенье марта или в случаях, предусмотренных настоящим Федеральным законом, второе воскресенье октября года, в котором истекают сроки полномочий указанных органов или депутатов указанных органов, за исключением случаев, предусмотренных пунктами 4–6 настоящей статьи и пунктом 8 статьи 81 1 настоящего Федерального закона.

4. В случае досрочного прекращения полномочий органов или депутатов, указанных в пункте 3 настоящей статьи, влекущего за собой неправомочность органа, досрочные выборы должны быть проведены не позднее чем через шесть месяцев со дня такого досрочного прекращения полномочий.

5.

 Выборы в органы государственной власти субъектов Российской Федерации, вновь образуемые в соответствии с федеральным конституционным законом, федеральным законом, конституцией (уставом) субъекта Российской Федерации, назначаются на второе воскресенье марта либо на второе воскресенье октября, а в год проведения выборов депутатов Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации очередного созыва – на день ания на указанных выборах либо на иной день в соответствии с федеральным конституционным законом, федеральным законом, указом Президента Российской Федерации.

6. Голосование на выборах может быть назначено только на воскресенье. Не допускается назначение ания на нерабочий праздничный день и на предшествующий ему день, на день, следующий за нерабочим праздничным днем, а также на воскресенье, которое в установленном порядке объявлено рабочим днем.

Если второе воскресенье марта, на которое должны быть назначены выборы, совпадает с нерабочим праздничным днем, или предшествующим ему днем, или днем, следующим за нерабочим праздничным днем, либо второе воскресенье марта объявлено в установленном порядке рабочим днем, выборы назначаются на первое воскресенье марта.

Если второе воскресенье октября, на которое должны быть назначены выборы, совпадает с нерабочим праздничным днем, или предшествующим ему днем, или днем, следующим за нерабочим праздничным днем, либо второе воскресенье октября объявлено в установленном порядке рабочим днем, выборы назначаются на первое воскресенье октября.

7. Решение о назначении выборов в федеральный орган государственной власти должно быть принято не ранее чем за 110 дней и не позднее чем за 90 дней до дня ания.

Решение о назначении выборов в орган государственной власти субъекта Российской Федерации должно быть принято не ранее чем за 100 дней и не позднее чем за 90 дней до дня ания.

Решение о назначении выборов в орган местного самоуправления должно быть принято не ранее чем за 90 дней и не позднее чем за 80 дней до дня ания.

Решение о назначении выборов подлежит официальному опубликованию в средствах массовой информации не позднее чем через пять дней со дня его принятия. При назначении досрочных выборов сроки, указанные в настоящем пункте, а также сроки осуществления иных избирательных действий могут быть сокращены, но не более чем на одну треть.

8.

 Если уполномоченный на то орган или должностное лицо не назначит выборы в сроки, предусмотренные пунктом 7 настоящей статьи, а также если уполномоченный на то орган или должностное лицо отсутствует, выборы назначаются: в федеральные органы государственной власти – Центральной избирательной комиссией Российской Федерации в порядке, установленном федеральным законом; в органы государственной власти субъекта Российской Федерации – избирательной комиссией субъекта Российской Федерации не позднее чем за 80 дней до дня ания; в органы местного самоуправления – соответствующей избирательной комиссией не позднее чем за 70 дней до дня ания. Решение избирательной комиссии о назначении выборов публикуется не позднее чем через семь дней со дня истечения установленного пунктом 7 настоящей статьи срока официального опубликования решения о назначении выборов.

9.

 Если соответствующая избирательная комиссия не назначит в установленный пунктом 8 настоящей статьи срок выборы указанных в пункте 1 статьи 8 настоящего Федерального закона органов или депутатов либо если такая избирательная комиссия отсутствует и не может быть сформирована в порядке, предусмотренном настоящим Федеральным законом, соответствующий суд общей юрисдикции по заявлениям избирателей, избирательных объединений, органов государственной власти, органов местного самоуправления, прокурора может определить срок, не позднее которого уполномоченный на то орган или должностное лицо, а в случае их отсутствия – соответствующая избирательная комиссия должны назначить выборы. При этом суд также вправе возложить на Центральную избирательную комиссию Российской Федерации или избирательную комиссию субъекта Российской Федерации (соответственно уровню выборов) обязанность сформировать в десятидневный срок со дня вступления в силу решения суда временную избирательную комиссию в количестве не более 15 членов комиссии с соблюдением требований к составу избирательной комиссии, предусмотренных статьями 22–24 и 29 настоящего Федерального закона, а при отсутствии уполномоченного назначить выборы органа или должностного лица – также установить срок, в течение которого временная избирательная комиссия должна назначить выборы. Срок полномочий и количество членов временной избирательной комиссии с правом решающего голоса устанавливаются сформировавшей ее избирательной комиссией.

Источник: http://cikrf.ru/law/federal_law/comment/st10.php

Расторжение контракта по 44-ФЗ в одностороннем порядке – Контур.Школа

Правомерность принятого решения в данной ситуации

Согласно ч. 8 ст.

95 № 44-ФЗ расторжение контракта допускается по соглашению сторон, по решению суда, в случае одностороннего отказа стороны контракта от исполнения контракта в соответствии с гражданским законодательством.

Заказчик вправе принять решение об одностороннем отказе от исполнения контракта по основаниям, предусмотренным ГК РФ, при условии, что это было предусмотрено контрактом (ч. 9 ст. 95 № 44-ФЗ).

В законе № 44-ФЗ установлены обязательные этапы одностороннего расторжения (ч. 12–22, ст. 95 № 44-ФЗ):

  1. Обязательное уведомление второй стороны.
  2. Отмена решения об одностороннем расторжении в случае, если в течение десяти дней от даты уведомления вторая сторона устранила нарушение условий контракта.

Заказчик имеет право на одностороннее расторжение контракта. А как же участник?

Если заказчик предусмотрел возможность одностороннего расторжения контракта, поставщик также имеет право на односторонний отказ от исполнения контракта 44-ФЗ.

При расторжении контракта в связи с односторонним отказом от исполнения контракта другая сторона вправе потребовать возмещения только фактически понесенного ущерба (ч. 23, ст. 95 № 44-ФЗ).

Возникает вопрос: Если подрядчик выполнил работы в срок и качественно, а заказчик уклоняется от подписания форм КС и оплаты, то заказчик сможет расторгнуть контракт и не платить за выполненные работы?

Нет, по закону такая ситуация невозможна. Заказчик не может расторгнуть контракт, не имея на это существенной причины, и не может не оплатить выполненные работы, даже если контракт расторгается.

Хотите знать все о процедурах заключения контракта по 44-ФЗ и договора по 223-ФЗ? Записывайтесь на экспресс-курс «Договоры в регламентированных закупках по 44‑ФЗ и 223‑ФЗ». Учитесь с пользой.

Односторонний отказ от исполнения контракта 44-ФЗ: причины и условия

  1. Причиной одностороннего расторжения может быть только «существенное нарушение договора другой стороной», причем существенным является «нарушение договора одной из сторон, которое влечет для другой стороны такой ущерб, что она в значительной степени лишается того, на что была вправе рассчитывать при заключении договора» (ч. 2, ст.

    450, ГК РФ), а также конкретные причины, указанные в тексте контракта.

  2. В контракте должны быть обязательно указаны условия ответственности заказчика и поставщика за неисполнение или ненадлежащее исполнение контракта (ч. 4, ст. 34 № 44-ФЗ). Пени и штрафы за нарушение сроков оплаты также должны быть указаны в контракте (ч. 5, ст. 34 № 44-ФЗ).

В соответствии с этими пунктами поставщик сможет потребовать возмещения ущерба.

И все-таки, при исполнении и расторжении контракта следует руководствоваться Законом № 44-ФЗ «О контрактной системе», а не Гражданским кодексом?

Закон № 44-ФЗ говорит, что расторжение контракта возможно по соглашению сторон, по решению суда и в одностороннем порядке в соответствии с гражданским законодательством.

Значит, если какие-то условия и обязанности при расторжении контракта не описаны в законе о закупках, действует Гражданский кодекс и остальные Федеральные законы в той части, в какой они не противоречат Закону № 44-ФЗ.

«Нормы права, содержащиеся в других федеральных законах и регулирующие указанные отношения, должны соответствовать настоящему Федеральному закону» (ч. 1, ст. 2, № 44-ФЗ).

Расторжение госконтракта по 44-ФЗ. Что говорит закон о госзакупках?

Заказчик может провести экспертизу поставленного товара, выполненной работы, оказанной услуги. Если выявлены нарушения со стороны поставщика, то заказчик вправе расторгнуть контракт в одностороннем порядке (ч. 10, 11 ст. 95).

В течение трех рабочих дней с даты принятия решения об одностороннем расторжении контракта заказчик размещает его в ЕИС и направляет поставщику по почте заказным письмом с уведомлением о вручении.

Возможны и другие способы уведомления поставщика, например через электронную почту.

Главное, чтобы такие способы обеспечивали фиксирование уведомления и получение заказчиком подтверждения о его вручении поставщику (ч. 12 ст. 95).

Решение заказчика об одностороннем отказе от исполнения контракта вступает в силу и контракт считается расторгнутым через десять дней с даты надлежащего уведомления заказчиком поставщика об одностороннем отказе от исполнения контракта (ч. 13 ст. 95).

Информация о поставщике, с которым контракт был расторгнут, включается в РНП (ч. 16 ст. 95).

Если в течение этих десяти дней поставщик, подрядчик или исполнитель успеет исправить нарушения, то заказчик обязан отменить не вступившее в силу решение об одностороннем отказе от исполнения контракта (ч. 14 ст. 95).

Будьте внимательны! У поставщика есть право на одну-единственную ошибку. Заказчик не отменит свое решение в случае повторного нарушения.

Поставщик, подрядчик или исполнитель со своей стороны также вправе принять решение об одностороннем отказе от исполнения контракта, если в контракте было предусмотрено подобное право заказчика (ч. 19 ст. 95).

Процедура направления заказчику уведомления о решении расторгнуть контракт аналогична процедуре направления такого решения от заказчика к поставщику, описанной выше.

Стороны вправе потребовать возмещения ущерба по условиям, приведенным в ч. 23 ст. 95.

Регистрируйтесь на вебинар «Контракты по 44‑ФЗ: новые правила и актуальные проблемы», чтобы узнать, как снизить риски при одностороннем расторжении контракта. 

Не устроило качество услуг — заказчик расторгает контракт? Не всегда

По условиям контракта поставщик принял на себя обязательство по оказанию охранных услуг на охраняемых объектах, перечень которых утвержден в приложении к контракту (наличие одного поста, осуществление охраны одним охранником в смену, круглосуточное несение службы).

Заказчик провел проверку оказания услуг, по результатам которой пришел к выводу, что качество оказания услуг не соответствует требованиям государственного контракта.

На основании результатов проверки заказчик издал приказ об одностороннем отказе от исполнения контракта, решение было направлено поставщику и получено им.

Поставщик направил заказчику письмо, в котором сообщил об устранении выявленных нарушений, а также указал, что заказчик нарушил процедуру — односторонний отказ от исполнения контракта условиями контракта не предусмотрен, в связи с чем расторжение контракта возможно только в судебном порядке. Согласно пункту 10.3 контракт может быть расторгнут досрочно по соглашению сторон. Поставщик считает, что заказчик неправомерно отказался от исполнения государственного контракта.

Суд установил, что условия контракта не предусматривают право ответчика на расторжение контракта в одностороннем порядке без обращения в суд, поэтому отказ ответчика от исполнения контракта в одностороннем порядке является незаконным (Постановление Арбитражного суда Поволжского округа от 19.11.2014 № Ф06-16631/2013 по делу № А49-2126/2014).

Поставщик отказался от исполнения контракта. Что делать заказчику?

Поставщик направил заказчику письмо о приостановлении им исполнения контракта, но не указал основания такого приостановления.

При рассмотрении дела суд установил, что поставщик фактически не приступил к выполнению своих обязательств по контракту. В силу ст.

715 ГК РФ предусмотрено, что если подрядчик не приступает своевременно к исполнению договора подряда или выполняет работу настолько медленно, что окончание ее к сроку становится явно невозможным, заказчик вправе отказаться от исполнения договора и потребовать возмещения убытков.

В связи с тем что поставщик фактически не приступил к исполнению своих обязательств, заказчик правомерно рассмотрел данное письмо в качестве одностороннего отказа от исполнения контракта, которое было предусмотрено контрактом, и направил в ответ свое решение о том, что он также в одностороннем порядке готов расторгнуть контракт.

В соответствии с ч. 14 ст.

95 № 44-ФЗ заказчик обязан отменить не вступившее в силу решение об одностороннем отказе от исполнения контракта, если в течение 10-дневного срока с даты надлежащего уведомления поставщика о принятом решении об одностороннем отказе от исполнения контракта устранено нарушение, послужившее основанием для принятия указанного решения. Но в течение указанного в законе срока поставщик к оказанию услуг не приступил и не устранил нарушения, послужившие основанием для принятия данного решения.

Поэтому суд признал расторжение контракта правомерным (Постановление Арбитражного суда Северо-Западного округа от 17.02.2015 по делу № А56-6651/2014).

Подрядчик нарушил сроки

Контрактом предусмотрено выполнение подрядчиком проектно-изыскательских и строительно-монтажных работ и их последовательность в соответствии с техническим заданием. Срок начала работ установлен с 18.06.2012, окончание — не позднее 19 месяцев со дня заключения контракта, в том числе подготовка рабочей и сметной документации, строительство и сдача в эксплуатацию жилых домов.

Согласно п. 4.2.2 контракта подрядчик обязался выполнить рабочую документацию в объеме, необходимом для получения разрешения на строительство, согласовать ее с заказчиком и компетентными органами и передать заказчику.

В связи с неисполнением ответчиком обязательств в определенные контрактом сроки истец обратился в арбитражный суд с требованием о расторжении контракта на основании п. 1 ч. 2 ст. 450 ГК РФ.

Применительно к муниципальному контракту на выполнение подрядных работ существенным нарушением его условий является нарушение сроков выполнения работ. Как установлено судом, исходя из дат оформления документов на передачу части рабочей документации, данные работы по подготовке рабочей и сметной документации выполнены подрядчиком с нарушением срока, установленного контрактом.

При этом в полном объеме рабочая документация подрядчиком на момент рассмотрения спора в суде не изготовлена.

Таким образом, суд пришел к обоснованному выводу о нарушении ответчиком сроков изготовления указанной документации, то есть существенном нарушении условий контракта (Постановление Арбитражного суда Уральского округа от 16.01.2015 № Ф09-9280/14 по делу № А60-10485/2014).

Также было установлено, что заказчиком был соблюден досудебный порядок — ответчику было предложено расторгнуть вышеуказанный контракт. Требование о расторжении контракта удовлетворено.

Отказ от приемки

Согласно контракту поставщик обязался поставить заказчику расходные материалы для копировально-множительной техники в соответствии со спецификацией, с необходимой документацией (счет, счет-фактура, товарная накладная ТОРГ-12, акт приема-передачи товара).

Согласно п. 3.3 товар поставляется в упаковке, обеспечивающей сохранность при транспортировке и перегрузке и с маркировкой: индекс, количество, вес, страна и название фирмы-производителя, модель аппарата, на который поставляется товар.

Согласно п. 9.1 договора поставка товара осуществляется в течение пяти рабочих дней после подписания договора, то есть в срок до 11.04.2014.

Как следует из представленных доказательств, первоначально товар предлагался к приемке 10.04.2014, в которой поставщику было отказано по мотиву недопоставки товара, неверного указания в товаросопроводительных документах количества товара, неверного указания наименования поставляемого товара, отсутствием в передаточных актах серийных номеров товара и информации о дате изготовления товара.

В дальнейшем поставщик поставил недостающее количество товара, но не привел товаросопроводительные документы в соответствие с условиями контракта.

Заказчик потребовал уплаты неустойки за просрочку поставки в полном объеме и в одностороннем порядке расторг контракт, указав как причину неверное оформление документов. Ч. 1 ст. 520 ГК РФ устанавливает: если поставщик не поставил предусмотренное договором поставки количество товаров в установленный срок, покупатель вправе потребовать допоставить необходимое количество товара.

Нормы ГК РФ и положения контракта в случае недопоставки не предоставляют покупателю право на отказ от принятия товара.

Суд правомерно указал на то, что в рамках приемки товара заказчиком не установлено каких-либо нарушений поставщиком требований к качеству товара, что дополнительно свидетельствует о неправомерном отказе заказчика от приемки.

Неверное указание в товаросопроводительных документах информации о товаре также не является обстоятельством, препятствующим принятию товара по условиям контракта, и тем более основанием для одностороннего расторжения контракта.

Требования о взыскании неустойки частично удовлетворены, поскольку поставщиком были нарушены сроки поставки заказчику товара, однако взыскиваемая неустойка уменьшена на основании ст. 333 ГК РФ, так как частично поставка была выполнена в срок.

Требования поставщика о признании недействительным одностороннего расторжения контракта удовлетворены (Постановление Девятого арбитражного апелляционного суда от 23.12.2014 № 09АП-51223/2014 по делу № А40-94139/2014).

Они были признаны правомерными, поскольку заказчик расторг контракт по основанию, которое не предусмотрено ни в законе, ни в контракте.

Вывод

Государственный контракт можно расторгнуть в одностороннем порядке. Главное — придерживаться законодательных норм и правил. Попытки уклониться от исполнения контракта через неправомерное расторжение в одностороннем порядке легко выявляются в ходе арбитражного процесса. Поэтому и поставщикам, и заказчикам лучше изначально добросовестно подходить к исполнению своих обязательств.

Основной курс для специалистов заказчика. «Управление государственными и муниципальными закупками». Пройдите курс и получите удостоверение о повышении квалификации 120 часов. 

Источник: https://school.kontur.ru/publications/171

Задача №1658 (подходы к принятию управленческих решений)

Правомерность принятого решения в данной ситуации

Существуют два подхода к принятию управленческих решений: групповой и индивидуальный, каждый имеет как преимущества, так и недостатки. Чем обоснованы индивидуальный и коллективный подходы к принятию решений? Кто несет ответственность за решение в случае коллективного принятия решения?

Рекомендуемые задачи по дисциплине

  • Допустим, у Вас в подчинении работает человек, который несколько перерос свою должность. Однако из-за различных объективных причин карьерный рост…

  • В коллективе отдела одного НИИ газовой промышленности за годы совместной работы сложились хорошие отношения между всеми членами коллектива. Отдел…

  • Разработать карьерный план для менеджера по управлению персоналом. Проанализировать разделы карьерного плана.

  • Какая последовательность из предложенных ниже шагов предпочтительнее при принятии управленческого решения, базирующегося на рациональной модели?…

  • Ирина Сергеевна Колесникова работает под руководством одного и того же начальника уже 11 лет. Однажды ее давняя подруга за чаем спросила, насколько…

Решение задачи:

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду тот факт, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров, т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

Таким образом, индивидуальные управленческие решения – это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса.

Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично.

Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.

Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных.

Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации.

Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.

Групповое принятие решений – это осуществляемый группой выбор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задачи.

Процедура группового принятия решений предполагает обязательное согласование мнений членов группы в отличие от групповой дискуссии, которая обычно рассматривается как фаза, предшествующая принятию решения.

В отдельных случаях групповое принятие решений используется в условиях ограниченного обмена информацией, когда члены группы могут только сообщить о своих первоначальных решениях.

Преимущества групповых решений в сравнении с индивидуальными:

  1. Более полная информация. Как справедливо говорит народная мудрость, одна голова – хорошо, а две – лучше. Группа привносит в процесс принятие решений разнообразность опыта и точек зрения, которые являются невозможными, если решение принимает один человек.
  2. Выработка большего количества вариантов. Поскольку группы имеют в своем распоряжении больший объем и более разнообразную информацию, они могут вынести на обсуждение большее количество вариантов, чем отдельный человек. Это преимущество особенно очевидно, когда в группе собранные представители разных специальностей. Такая множественность мыслей и предложений нередко позволяет произвести больше полезных вариантов, чем может представить каждый из специалистов, действуя отдельно.
  3. Большая вероятность одобрения принятых решений другими сотрудниками. Известно, что большинство решений испытывают неудачи на самом последнем этапе их разработки, потому что люди отказываются их принимать и выполнять. При этом, если работники, которых непосредственно касается то или другое решение и которые должны будут его реализовать, принимают участие в процессе его принятия, они одобрят его и будут добиваться, чтобы это сделали другие.
  4. Большая законность. Процесс группового принятия решений согласовывается с демократическими идеалами человечества. Поэтому решения, принятые группой, часто воспринимаются людьми как такие, которые имеют большую законную силу, чем принятые единолично. В силу того, что человек, который самостоятельно принимает решение, имеет полную власть и не советуется с другими, нередко создается впечатление, что она ведет себя как диктатор и деспот.

Групповые решения имеют также и ряд недостатков:

  1. Значительные расходы времени. Чтобы собрать группу, необходимое время. Кроме того, взаимодействие людей сразу после формирования группы, как правило, бывают неэффективными. Поэтому группам почти всегда нужно больше времени на то, чтобы прийти к какому-то решению, чем в случае, если оно принимается одним человеком.
  2. Власть меньшинства. Члены группы никогда не бывают абсолютно ровными по положению. Они, как правило, имеют в организации разный статус, имеют разный уровень опыта и знания проблемы, разная степень влияния на других членов группы и уверенности в себе, разные способности выражать свои мнения и идеи. Такое неравенство приводит до того, что один или несколько наиболее влиятельных членов группы пользуются своим преимуществом и жмут на других. В итоге господствующее меньшинство часто осуществляет неадекватно большое влияние на окончательное решение группы.
  3. Давление группы. При работе в группах отдельные их члены испытывают давление, поскольку люди стремятся быть «как все». Это нередко приводит к явлению, известному под названием групповому (или шаблонного) мышлению, которое означает отсутствие или отказ человека от личного мнения ради мнения большинства. Это форма подчинения, при которой члены группы отказываются от нестандартных или непопулярных точек зрения для того, чтобы создать видимость своего согласия с большинством. Групповое (шаблонное) мышление мешает критическому подходу и, как следствие негативно влияет на качество групповых решений.
  4. Нечеткое распределение ответственности.

Чем обоснованы индивидуальный и коллективный подходы к принятию решений? Выбор индивидуального или коллективного подхода к принятию решений зависит от множества факторов.

К числу таких факторов можно отнести: компетентность руководителя, склонность руководителя к тому или иному стилю управления, особенности организации, возможные последствия принятия решения, наличие ресурсов (в том числе времени) для принятия решения и т.п.

Кто несет ответственность за решение в случае коллективного принятия решения? Какой степенью коллегиальности ни характеризовалось бы принятое решение, ответственность за него несет тот сотрудник, чьи полномочия предусматривают его принятие.

Предположим, что решение принято в кабинете конкретного менеджера путем ания или консенсуса, т.е. оно является коллективным. Ответственность за это решение не становится коллективной.

Если решение повлекло за собой негативные последствия, то вышестоящие менеджеры накажут не участников обсуждения и коллективного принятия решения, а того менеджера, чьи полномочия предусматривают принятие этого решения.

Поэтому менеджер не должен неосмотрительно доверяться коллективному мнению, он должен помнить, что коллективное решение не снимает ответственности лично с него.

Источник: http://vipreshebnik.ru/osnovy-menedzhmenta/1730-zadacha-1658-podkhody-k-prinyatiyu-upravlencheskikh-reshenij.html

Прав-помощь
Добавить комментарий